Блин, ну почему так происходит? Всем надо как у всех! Зачем — думать не обязательно.
Если есть тенденция иметь свой сайт в интернете — значит надо иметь! А что дальше? А какая разница.
Вот так и живем...
Вы никогда не задумывались почему 95 % бизнесов к концу 5 года разоряются? Именно по этой самой причине — отношение у них не серьезное. И результат соответствующий. Хорошо если умудряются в основной сфере удерживать внимание и фокус, тогда они и дальше будут существовать, но вот на счет процветать — это врядли.
Эмоционально получилось, но зато честно.
Для тех кто еще не разобрался «что делать с сайтом» рекомендую прочитать статью Ральфа Ф. Вильсона
«Пять переменных законов маркетинга», которую привожу ниже.
Всякая деятельность, равно как и любая наука, базируется на определенных принципах. То же самое касается и электронного маркетинга, который, несомненно, имеет собственные законы развития. Таких закономерностей, вопреки различным противоречивым мнениям, в своих исследованиях я обнаружил всего лишь пять.
Непостижимо! Эл Райз и Джек Трут накопали аж 22 закона, которые они растолковывают в своем трактате «22 непреложных закона маркетинга» (HarperBusiness, 1994), а что могу я сказать по этому поводу и что могу предложить? Всего лишь пять закономерностей, которые в настоящее время являются неустойчивыми, переменчивыми, гибкими и постоянно изменяющимися. Но именно они формируют сегодня «хребет» электронного маркетинга, описывая его лучше, нежели многотомные рассуждения на эту тему. Я готов в настоящей статье вкратце их описать, поделившись с Вами таким образом, полученными тяжким трудом знаниями, и когда указанные законы окончательно обретут свою форму, Вы будете первым, кто сможет ими воспользоваться. ___Поверьте мне.
Итак, речь идет о:
— законе уличного тупика;
— законе раздач и продаж;
— законе доверия;
— законе притяжения и подбрасывания;
— законе ниши.
1. Закон уличного тупика. Формулировка данного закона может быть примерно следующей: «Создать сайт в Сети INTERNET — то же, что и построить супермаркет в тупике улицы: если Вы хотите, чтобы к Вам пришли покупатели, необходима причина, по которой они будут приходить».
Слишком много раз приходится слышать: «создайте и к Вам придут». В INTERNET, как и в уличном тупике, данная формула не работает. Это общеизвестно. Непонятно только почему начинающие вебмастера снова и снова разрабатывают сайты без малейшего намека на жизнеспособный маркетинговый план. Возможно, потому что знаменитый FrontPage обещает всем и вся «профессиональность» создаваемых в нем сайтов, правда Билли?
Самый великолепный сайт останется мертвым, если пользователи не будут останавливаться на его страницах для того, чтобы полюбоваться им и сделать покупку. Именно в этом и заключается проблема большинства предпринимателей, которые никогда не станут миллионерами, обладая изумительными товарами и услугами, но не имея понятия о тонкостях искусства электронного маркетинга.
Итак, первый вопрос, на который Вы должны ответить сами себе прежде чем разработать и разместить собственный корпоративный сайт звучит следующим образом: как Вы собираетесь обеспечить его посещаемость? Возможно, в данном случае Ваш маркетинговый план будет выглядеть примерно так:
— два месяца усиленной баннерной рекламы для создания узнаваемой торговой марки;
— регистрация и обеспечение передовых позиций в рейтингах поисковых систем в течение первого квартала, повышение индекса цитируемости;
— обмен ссылками с отраслевыми порталами и размещение информации о сайте в их платных каталогах;
— конкурентная паблишенговая борьбе в третьем квартале за первые позиции в списках новостей,
— начало выпуска рассылки новостей, содержащей в большей степени новости отрасли и компании, нежели различную чушь рекламного характера (в четвертом квартале, здесь Вам будет необходимо начать формировать свой подписной лист).
После определения основных направлений работы и сроков ее осуществления, необходимо установить, какие из них будут осуществляться сотрудниками компании, а какие — нанятыми специалистами со стороны и прописать каждое в раскруточном бюджете. Конечно, Ваш маркетинговый план не обязательно должен соответствовать приведенной мной для примера схеме, но в любом случае необходимо предоставить пользователям Сети вескую причину, по которой они будут посещать Ваш сайт.
Большинство корпоративных сайтов, которые мне приходилось видеть, выполнены чересчур слабо с маркетинговой точки зрения. Да, они предоставляют информацию о компании, ее товарах и услугах, но я не видел абсолютно никакой надобности добавить данные сайты в «избранное» моего браузера. Какой же неповторимый контент необходимо разместить на сайте, чтобы пользователи на него возвращались? Хороший вопрос, тем более, что в создании сайта контент — это самое главное.
Обладая качественным уникальным контентом, Вам не придется, посылая письма владельцам других сайтов с предложением об обмене ссылками, умолять их: «Разместите ссылку на наш сайт, ведь мы лучшие!» Это бесполезно. Гораздо весомее будет утверждение «Вам выгодно поставить ссылку на наш сайт, потому что мы способны удовлетворить любые нужды покупателей». Предлагая оферту публичного договора, Вы автоматически попадаете в сводки новостей, на Вас начинают обращать внимание торговые издания как электронные, так и традиционные, что автоматически приводит к росту траффика. Обеспечьте посетителям причину, по которой они должны приходить к Вам и возвращаться к Вам, и они сделают все, что Вы скажете.
2. Закон раздач и продаж. Одним из важнейших элементов INTERNET-культуры является раздача бесплатных подарков. Закон раздач и продаж звучит следующим образом: «Привлекайте посетителей на Ваш сайт бесплатными подарками, а затем попытайтесь продать что-нибудь тем, кто к Вам придет».
Лучше всего данный сценарий осуществляется электронными представителями спортивной торговли с их общеизвестным предложением «Бесплатный шарф в подарок первым 50 пользователям, посетившим нашу ежегодную однодневную лыжную ярмарку 1 декабря!!!». Иными словами, необходимо пытаться продать товар тем, кто польстился на Вас бесплатный подарок.
Другой пример использования данной стратегии, который я приведу на основе собственного опыта. В середине 1995 года моя компания Wilson Internet Services начала разработку корпоративного сайта, целью которого было привлечение к использованию наших услуг предпринимателей различных типов и мастей в пределах страны. В то время даже привлечение местной аудитории выглядело весьма забавным и малоперспективным. Каким же образом возможно было добиться успеха, работая в рамках страны? Во-первых, я определил желаемый круг потенциальных клиентов: владельцы малого и среднего бизнеса. Во-вторых, я задался вопросом: какие у них существуют проблемы в Сети? Естественно, прежде всего они хотели овладеть искусством создания собственных сайтов. Именно эти услуги я и хотел им продавать. И тут мне пришла в голову одна мысль: наверняка они хотели узнать, каким образом осуществлять в Сети эффективную маркетинговую деятельность.
Тогда я начал разыскивать в Сети редкие в те дни публикации, доступные бесплатно и посвященные электронному маркетингу, и начал публиковать каталог ссылок на них. Сперва в каталоге было около 20 ссылок, затем я каждый месяц без исключения обновлял каталог, добавляя в него новые и новые ресурсы, обнаруженные мной в Сети. Информационный Центр электронного маркетинга (http://www.wilsonweb.com/webmarket/ достаточно скоро разросся и превратился в самую богатую коллекцию подобных материалов в Сети, содержащую ссылки более чем на 2000 статей и других информационных ресурсов, касающихся маркетинга. Вдобавок к этому я начал самостоятельно писать собственные статьи, адресованные владельцам малого бизнеса и рассказывающие им о том, каким образом необходимо осуществлять продвижение их сайтов. Некоторые из этих статей, размещенные на корпоративных порталах со ссылкой на мой сайт, принесли мне хороший приток посетителей. С тех пор, как мой сайт превратился в крупный портал бесплатной маркетинговой литературы, мой бизнес начал процветать.
Таким образом, описываемая стратегия предельно проста:
— привлекайте посетителей на свой сайт, предоставляя им большое количество качественной бесплатной информации;
— ознакомьте посетителей со своими товарами и услугами.
Данная стратегия работает превосходно, но для того чтобы совершить продажу, Вам необходимо стать мастером претворения в жизнь третьего закона.
3. Закон доверия. Если Ваши товары и услуги выполнены с надлежащим качеством и конкурентоспособны с точки зрения цены, наиболее значительным барьером на пути к совершению продажи является установление доверия. «Доверие есть неотъемлемый компонент электронного бизнеса; предприниматель, которому не доверяют, обречен на гибель», — такова формулировка рассматриваемого закона.
Устоявшаяся торговая марка компании появляется при наличии сотен положительных отзывов о компании, ее товарах и услугах, а последние в свою очередь — при проведении массовых и дорогостоящих рекламных кампаний. Именно такая реклама может снискать доверие к торговой марке и сделать ее узнаваемой. Но владельцы малого бизнеса и большинство владельцев среднего подобного рода рекламу позволить себе не могут. Как бы то ни было, построить доверительные отношения с посетителями путем надлежащего оформления сайта можно большим числом способов. Во-первых, Ваша компания должна быть четко определена во времени и пространстве и как минимум на сайте должен присутствовать полный почтовый адрес, номера телефонов и факсов. Если Вы имеете солидный офис, разместите его фотографию и в любом случае — Вашу фотографию и фото всех сотрудников, работающих над сайтом. Таким образом пользователи смогут убедиться, что Вы на самом деле живые люди, а не некто из ниоткуда и обитающий нигде.
Доверие может быть также установлено на базе торговли товарами и услугами с хорошей, узнаваемой и заслуживающей доверия маркой, путем иллюстрации четкой и надежной системы доставки, системы возврата товара, а также обеспечением различного рода гарантий. Пользователи доверяют сайтам с простой системой навигации и интуитивно понятным интерфейсом, безопасным SSI-сервером для проведения операций оплаты с помощью кредитных карт. И, конечно же, сам сайт должен выглядеть профессионально, а не подобно тому, который Ваш пятнадцатилетний сын состряпал на выходных.
Как только доверительные отношения установлены, продажи не заставят себя долго ждать. И очень важно здесь продолжать формировать базу взаимного доверия путем поддержания отношений со своими клиентами. Данный вопрос всецело охватывается четвертым законом.
4. Закон притяжения и подбрасывания. Формулировка такова: «Притягивайте посетителей на сайт при помощи качественного контента, а затем регулярно подбрасывайте им качественную и востребованную информацию по электронной почте».
Сайты по природе своей создания пассивные подобно домашним псам, привыкшим греться около камина. Они просто лежат и безразлично смотрят на происходящее вокруг, в то время как сайт должен стимулировать посетителей заходить на него и возвращаться обратно. Напротив, электронные письма подобным верным охотничьим собакам: они побегут туда, куда Вы их отправите и донесут до пользователей ту информацию, которая будет Вами для этого определена.
Иными словами, сайт в Сети пытается услужить Вам путем притягивания посетителей обещанием ценной информации, в то время как электронное письмо подбрасывает ее в почтовый ящик. Большинство предпринимателей не могут выжить исключительно на разовых продажах, для них цена привлечения нового покупателя слишком велика. Им необходимы постоянные клиенты, возвращающиеся снова и снова и совершающие повторные покупки и данную жизненно важную для них цель можно достичь используя закон притяжения и подбрасывания.
Очень важно для осуществления такой стратегии предложить пользователям получать письма, исходящие от Вас. С этой целью поместите на сайте форму, собирающую электронные почтовые адреса. Однако для того, чтобы убедить посетителя оставить Вам адрес электронной почты, необходимо пообещать ему две вещи: во-первых, что информация, которую будет получать от Вас пользователь является качественной и стоящей, во-вторых, что имя и адрес не будут опубликованы где-либо или переданы на каких бы то ни было условиях другой компании (т.е. гарантировать полную приватность). А как только Вы получили почтовые адреса своих посетителей, Вы тем самым получаете в руки мощнейший маркетинговый инструмент.
Каким образом его следует использовать? Если кто-нибудь из Ваших сотрудников обладает писательским талантом, Вам лучше всего начать выпускать ежемесячную рассылку новостей, что требует определенных затрат и наличие приличной самодисциплины для соблюдения регулярности. Но регулярная ежемесячная рассылка новостей как нельзя лучше будет рекламировать Ваш бизнес и будет способствовать построению доверительных отношений высокого уровня с Вашими реальными и потенциальными клиентами, что заставит их возвращаться на Ваш сайт снова и снова. И что Вас удивит больше всего, Вы не успеете оглянуться, как Ваша компания начнет подбираться к ведущим позициям рейтингов, а узнаваемость Вашей торговой марки начнет стремительно расти. Если же возможность задействовать писательский талант отсутствует, Вы можете рассылать материалы других компаний с их разрешения, отражаемого в выпусках в письменной форме. Независимо от того, какой вариант работы Вы предпочтете, делайте ее на высоком уровне и выдерживайте отличное качество. Отсутствие качественной информации как ничто другое будет способствовать потере доверия посетителей, которое Вы с таким трудом заработали ранее.
Иными словами, воплощайте только что описанный закон в собственной деятельности в соответствии с определенным ритмом: притягивайте пользователей на сайт заманчивым контентом, затем подбрасывайте им на регулярной основе качественную информацию, заставляя их возвращаться снова и снова.
5. Закон ниши. Закон ниши — последний в нашем списке, но далеко не последний по значению. Могу с полной уверенностью утверждать, что огромные компании такие как Amazon.com, Wal-Mart и др. заработали огромные капиталы исключительно благодаря работе на строго ограниченном сегменте рынка. Малый бизнес может выжить только найдя собственную нишу на рынке, незаполненную или заполненную частично и наполнив ее товарами и услугами безупречного качества.
Например, компания JustBalls.com обнаружила незаполненную нишу электронного рынка, а именно: отсутствие спортивных товаров. Вместо того, чтобы схватить на пустом рынке огромный кусок, которым можно подавиться из-за того что станет не под силу его прожевать, данная компания остановилась на продаже спортивных мячей и организовала «Крупнейший электронный магазин спортивных мячей в Сети». На их сайте можно обнаружить практически любой мяч из придуманных когда-либо человеком. И когда Вам понадобится мяч, Вам в голову придет в первую очередь именно JustBalls.com и Вы сразу же посетите их сайт.
План уникальных продаж. Ключ к успеху в использовании маркетинговой стратегии на основе закона ниши заключается в том, чтобы написать хороший бизнес-план, описывающий Ваш план уникальных продаж (Unique Selling Proposition — USP). Лучше всего начать его составление с формулировки одного-двух предложений, описывающих, что именно делает уникальным Ваш бизнес в отличие от конкурентов, какую нишу на рынке Вы собираетесь заполнять и чем именно.
Я не беседовал лично с Джимом Медалийей, владельцем JustBalls.com, но уверен, что их USP выглядит примерно следующим образом: «JustBalls.com создана для того, чтобы быть наибольшим и наилучшим электронным магазином по торговле мячами всех видов и наименований. Мы предоставляет отличное обслуживание и предпочитаем осуществлять доставку товаров клиентам своими силами, не привлекая дистрибьюторов, чтобы сохранить приемлемые цены».
Сопоставьте все только что сказанное с телефонным разговором, который состоялся у меня на днях с одним из потенциальных клиентов, новичком в Сети, задавшим мне вопрос о цене создания электронного магазина.
«Какие товары или услуги Вы собираетесь продавать при помощи собственного магазина?» — спросил я.
«Книги и бытовую технику», — ответил он.
«Ого!» — вырвалось у меня. Я закрыл глаза и попытался представить себе этого сетевого дилетанта в конкурентной борьбе с Amazon.com и Wal-Mart.com.
Я объяснил ему закон ниши и сказал: «Вы знаете, выбранные Вами ниши уже заполнены достаточно. Вам необходимо более точно дифференцировать товары и услуги, которыми Вы собираетесь торговать. Например, какие именно виды книг Вы хотите предложить пользователям Сети?»
«Книги по разработке аудиосистем высокой точности» (Это то, что я хотел бы от него услышать в данной ситуации, на самом же деле он пробормотал: «О, Господи!», повесил трубку и больше никогда мне не звонил).
Как видите, рынок литературы по аудиосистемам высокой точности до сих пор не наполнен нужным товаром и работы здесь хоть отбавляй. Вы можете предлагать печатные книги, размещать ссылки на статьи по данной тематике, выпускать рассылку, открыть группу новостей, накапливая всеми данными действиями базу потенциальных клиентов. Если Вы начнете свою работу с оборота хорошей информации, у Вас будут хорошие шансы, используя которые можно построить прибыльный и стабильный бизнес.
Книги и бытовая техника — слишком размытые категории. Для достижения успеха необходим четкий USP. Успех в любом бизнесе: в Сети, на улице, в собственном офисе и т.п., достигается при помощи умения составлять хороший план уникальных продаж. С этим планом Вы достигнете самых небывалых высот, без него — погибнете.
Закон ниши ничуть не более и не менее важен, чем другие перечисленные переменные законы маркетинга. Они важны все в совокупности. Применяемые все вместе они помогут Вам в создании успешного электронного бизнеса на текущем этапе развития Сети.
Олег Седов, Enterprise Partner,
№ 09 (74), 2003 г.
Глобальные прорывы в технологиях не случаются каждый день. Поэтому компании, предоставляющие услуги в той или иной области, рано или поздно сталкиваются с тем, что рынок насыщен и делится между аналогичными предложениями. Покупатели на этом рынке одни и те же, сервис, продукты и проблемы, связанные с технологиями, у всех примерно одинаковые. Но при этом все хотят получать прибыль от своего бизнеса. В результате выигрывает та компания, которая сможет предложить своему клиенту нечто особенное. И это «особенное» может быть связано с клиентскими взаимоотношениями.
В современных условиях увереннее чувствует себя та компания, которая в состоянии обеспечить клиенту индивидуальный подход. Именно поэтому во всем мире сегодня популярна тема CRM — не как некоего программно-аппаратного решения, а как системы построения взаимоотношений с клиентами. И Россия в этом плане не исключение.
Нетрудно нарисовать собирательный портрет небольшой компании, чья клиентская база насчитывает сто или даже тысячу клиентов. Как правило, сотрудники фирмы знают каждого своего клиента поименно и, не говоря высоких слов о CRM, в состоянии обеспечить индивидуальный сервис каждому.
Большие же компании в какой-то момент вступают в стадию, когда рост клиентской базы опережает их возможности предоставить каждому индивидуальный сервис. Наглядный пример тому — ведущие российские операторы мобильной связи, у которых число абонентов достигает нескольких миллионов. Очевидно, что сливки с этого рынка уже сняты и ожидать дальнейшего стремительного роста клиентской базы не приходится — новым клиентам в большом количестве просто неоткуда взяться. Обеспечить одинаковый уровень обслуживания для нескольких миллионов абонентов невозможно, поэтому операторам мобильной связи приходится выделять какие-то клиентские группы.
Таким образом, необходимые условия для популяризации CRM-решений — это сформировавшиеся рынки определенных услуг, наличие на этих рынках крупных игроков, насыщение рынка примерно одинаковыми услугами по примерно одинаковым ценам. Когда жить на продажах становится затруднительно, пора всерьез задуматься о развитии клиентских взаимоотношений.
Однако из сотен или тысяч крупных российских компаний по-настоящему к проблеме взаимоотношений с клиентами подошли немногие. Тем не менее не надо быть пророком, чтобы спрогнозировать огромный рыночный потенциал CRM-проектов в ближайшее время. Один из таких рынков, где есть условия для благоприятного развития CRM, — это рынок телекоммуникационных услуг.
Профиль клиента:
Компания: ЗАО «Комстар»
Местонахождение: Москва
Руководитель: Елена Пономарева, заместитель коммерческого директора по работе с клиентами.
Проблема: Разработка и реализация программно-аппаратными средствами CRM-концепции предприятия.
Профиль партнера:
Компания: Sputnik Labs
Местонахождение: Москва
Руководитель: Павел Черкашин, директор
Число сотрудников: более 30 человек
Решение: Консультации, поставка, внедрение и интеграция программного обеспечения
Портрет компании в свете CRM
Уже в 1997 году клиентская база компании «Комстар» насчитывала более десяти тысяч записей о тысячах бизнес-клиентов. Причем надо иметь в виду, что за такими клиентами, как банки, спорткомплекс «Олимпийский» или Grand Hotel, стоит некоторое количество абонентов — непосредственных пользователей телекоммуникационных услуг. Кроме того, есть партнеры «Комстар», которые зачастую выступают поставщиками телекоммуникационных услуг уже для своих клиентов. В зависимости от того, что требуется компании-клиенту в ее сфере деятельности, ей предоставляется определенный пакет услуг.
Для любой компании уход менеджера, отвечавшего за работу с определенным клиентом или группой клиентов, означает, что часть полезной информации о взаимоотношениях с этими клиентами уходит вместе с ним. Поэтому очевидным было желание руководства «Комстар» получить некий консолидированный обзор знаний о клиенте, который не зависел бы от сотрудников, а был корпоративной собственностью. Кроме того, опыт работы «Комстар» как совместного предприятия с западными партнерами также убеждал руководство в необходимости переноса накопленных знаний, касающихся взаимоотношений с клиентами, в автоматизированную систему.
В 1997 году в «Комстар» приступили к автоматизации работы по поддержке клиентских отношений своих коммерческих подразделений — средствами системы Sales Logix от компании Interact Commerce (впоследствии перешедшей в собственность Sagecom Group, http://www.sage.com). Среди альтернатив, близких этому решению, тогда рассматривалась система Siebel Systems одноименной компании. Но эта система была рассчитана на другой класс задач (например, на работу со значительно большей клиентской базой), акцент в ней тогда делался на работу с физическими, а не корпоративными клиентами. Кроме того, стоимость системы Siebel была значительно выше, чем у Sales Logix.
Отечественных разработок в то время не существовало: во-первых, потому, что в системах для поддержки отношений с клиентами просто не было потребности, во-вторых, системы в основном были ориентированы на прямые продажи. Несмотря на то, что позже в различных российских разработках стали появляться модули, которые дают статистическую отчетность, используемую при построении взаимоотношений с клиентами, специалисты «Комстар» считают, что они все еще далеки от идеологии CRM. Развитие этих модулей изначально шло «от продаж», а это неверное позиционирование CRM-функций.
Насыщенная пауза
После внедрения 1997 года в развитии CRM-проектов в компании «Комстар» наступила длительная пауза — вплоть до 2001 года. Однако нельзя сказать, что это время было потрачено впустую. С одной стороны, накапливался опыт эксплуатации Sales Logix, формировались требования к гибкости и масштабируемости системы с учетом перспективного роста клиентской базы. С другой стороны, компания экспериментировала, изменяла и оттачивала бизнес-процессы, связанные с отношениями с клиентами, и эти изменения необходимо было отражать в функционале Sales Logix.
Одновременно с этим решались задачи интеграции системы с ИТ-системами других подразделений. Простота интеграции стала еще одним требованием к дальнейшему развитию CRM-решений.
Но изменения затронули не только «Комстар». За этот срок изменился сам рынок CRM-проектов и услуг и состав игроков на нем. Так, в 1997 году лицензию на Sales Logix приобретали непосредственно в США у компании Interact Commerce, и с этим были связаны определенные трудности в процессе внедрения. В частности, внедрение нерусифицированной системы специалистам «Комстар» пришлось выполнять самостоятельно. Обмен письмами с разработчиком не давал ощутимого результата. Отсутствие у «Комстар» опыта работы с подобными системами, нехватка квалифицированного персонала осложняли локализацию продукта — одна лишь русификация интерфейса заняла тогда больше полутора месяцев.
Спустя четыре года интересы производителя в России представляли уже несколько партнеров. Одним из них была компания Sputnik Labs, в которую к тому же со своим накопленным опытом ведения CRM-проектов перешел один из менеджеров «Комстар». Это событие в числе прочих повлияло на выбор партнера.
Параллельно с развитием российского рынка развивалась и сама разработка. Когда полтора-два года тому назад было принято решение о дальнейшем развитии CRM-решений, функционал Sales Logix был, в частности, расширен новым модулем Support.
Внедрение по-новому
На новом этапе картина внедрения выглядела совсем иначе. Прежде всего была создана рабочая группа, куда вошли представители «Комстар» и Sputnik Labs. Со стороны «Комстар» был специально выделен сотрудник по работе с бизнес-требованиями к системе, специалист, отвечавший за эксплуатацию системы в коммерческом отделе. В его обязанности в числе прочего входило создание комфортного интерфейса общения между бизнес-пользователями и ИТ персоналом — иными словами, перевод бизнес-требований на язык ИТ. Кроме того, в состав рабочей группы непременно входил представитель ИТ-департамента «Комстар».
«Одним из условий договора с Sputnik Labs было то, что мы будем учить наших специалистов до такого уровня, чтобы все мелкие доработки и настройки они могли выполнить самостоятельно, — рассказывает Елена Пономарева, заместитель коммерческого директора компании «Комстар» по работе с клиентами. — Иными словами, мы независимы с точки зрения поддержки системы». Так, сейчас в Support Logix силами специалистов «Комстар» реализован автоматический подсчет срока контракта, кредитный рейтинг клиента и прочее. Но установка, тестирование и подключение ПО к новому call-центру происходит в основном силами специалистов Sputnik Labs.
Компонент Sales используют подразделения, которые занимаются непосредственно продажами, а Support — те, что занимаются обслуживанием. Все данные о клиенте, предыстория взаимоотношений с ним, накопленная в части Sales, видна и в Support. Таким образом, менеджер, обслуживающий клиента, оперативно получает информацию о том, когда была подключена первая услуга, какой пакет услуг используется в настоящий момент, каковы ценовые аспекты взаимоотношений, кредитная история клиента и т. д. Для поддержки и развития взаимоотношений с клиентом важно видеть, как давно он является пользователем, каков средний размер его ежемесячного счета.
В модуле Support также реализована работа с так называемыми trouble ticketing — клиентскими запросами и претензиями. «Средствами нашего call-центра мы планируем отвечать на 80% клиентских вопросов — они вполне типовые, — рассказывает Елена Пономарева. — Если вопрос нельзя решить on-line, то мы должны открыть trouble ticket, присвоить номер запросу, сообщить об этом клиенту и иметь у себя внутренние процедуры, позволяющие отследить, сколько займет решение этого вопроса внутри компании и как оно будет проходить через все инстанции».
При звонке клиента определяется номер звонящего, и оператор на экране своего компьютера сразу видит специальную карточку этого клиента со всей накопленной о нем информацией: к примеру, звонил ли он неделю назад с подобной проблемой или последние лет пять ни на что не жалуется. Система поддерживает весь путь прохождения клиентского запроса, причем таким образом, что по всему пути выстроены ключевые показатели (key indicators), которые указывают, что на каком-то уровне у запроса уже превышено время ожидания, значит, пора принять меры. Таким образом, с помощью модуля Support удается хорошо управлять всем объемом претензий и запросов.
На сегодняшний день в системе Sales/Support Logix работают все коммерческие подразделения «Комстар»; она полезна также юридическому отделу, подразделениям по работе с дебиторской задолженностью, финансово-бухгалтерских службам и, безусловно, техническим подразделениям. «Все претензии по качеству связи и услугам уходят к техническому персоналу., — рассказывает Елена Пономарева. — Мы можем принять и сами обработать какую-то часть претензий. Но большую часть данных должны посмотреть и проверить технические специалисты. Соответственно они должны сделать выводы: с чем связана та или иная проблема. Тем не менее владельцем процесса остается коммерческий отдел. Конкретный менеджер, который принял претензию, отвечает за временной норматив: например, нужно дать клиенту ответ на его претензию в течение двух календарных дней. Через два дня это должно быть сделано, что бы ни случилось в техотделе».
Что первично
Видимо. в силу того, что бурное развитие отечественного рынка различных услуг породило благоприятные условия для внедрения CRM-решений, тема эта стала чрезвычайно модной. Однако, как любую модную тему, ее всегда сопровождает шлейф заблуждений, ошибок и откровенной фальсификации.
Случается, что консультанты даже известных консалтинговых компаний понимают под CRM совершенно определенное программное решение. И все же CRM — это скорее теория или даже корпоративная философия управления клиентскими взаимоотношениями. И в этом кроется ряд принципиальных ее отличий от других решений.
Скажем, при внедрении ERP-системы всегда встает вопрос: адаптировать ли систему под структуру предприятия или, наоборот, бизнес-процессы предприятия под систему? Подобные предложения можно услышать и при внедрении CRM-решений. Но зачастую за слайдами презентаций скрывается желание навязать заказчикам малопригодный в вопросах CRM общекорпоративный стиль взамен более уместного индивидуального. «Консультанты часто исходят из того, что эволюционный процесс в компании может занимать достаточно долгое время, — говорит Елена Пономарева. — Они говорят так: давайте мы вам сейчас поставим систему, там уже все расписано — контакт-процессы, общение с клиентами, запуск факсов на 1000 абонентов одним нажатием кнопки, а вы себя подтянете под это. Разумом это понять можно, только в жизни так не будет. Случаев, когда компании купили и внедрили CRM-системы, а они не принесли желаемого успеха, достаточно много. Потому что у людей, которые должны выполнять свои привычные функции — каждый день вносить и менять данные, не сформирован новый стереотип действий, они не верят, что процесс должен быть именно таким. Совершенно ясно, что подобные подходы не смогут прижиться».
Кроме того, автоматизация уже отлаженной модели взаимоотношений с клиентами позволяет существенно сократить средства на внедрение системы: основные затраты сводятся к приобретению лицензий на ПО для CRM (кстати, у «Комстар» они составили около 40 тыс. долл.). Но выработка в компании осознания того, что отношения со своими клиентами нужно каким-то определенным образом выстраивать — это долгая кропотливая работа, которую в любом случае необходимо вести. Она не требует финансовых затрат, но это не значит, что сам процесс внедрения ничего не будет стоить компании.
Тем не менее в красочных презентациях тех же консультантов можно встретить оценки сроков окупаемости инвестиций в CRM-проект. Большинство контрактов просто не подписывается без подобной оценки. Однако, когда эффективность CRM системы пытаются измерить в деньгах, начинаются определенные трудности. Как измерить, например, сколько стоит лояльность абонента? Можно сказать, сколько стоит система поддержания лояльности абонента. «Я против того, чтобы напрямую рассчитывать, как быстро окупается CRM-проект, — призналась Елена Пономарева. — Я как раз за то, чтобы компания понимала, что лучше использовать косвенные оценки. И здесь ситуация весьма специфична. Это зависит от важности того или иного аспекта взаимоотношений с клиентами, который не устраивает компанию в настоящий момент. Например, можно провести оценку окупаемости, используя показатель изменения оттока клиентов и того дохода, который компания теряет вместе с уходом клиентов».
Жизненный цикл клиента
Приход клиента и дальнейшие его взаимоотношения с компанией чем-то напоминают семейную жизнь: люди знакомятся, женятся, живут вместе, восхищаясь друг другом какое-то время. Но период влюбленности проходит, и начинается стабильная фаза ровных отношений. Потом наступает фаза спада. И вот в это время, если супруги смогут как-то доказать, что они еще интересны друг другу, то они заново «покупают» (в коммерческих терминах) друг друга, и их отношения продолжаются. Если они друг другу больше ничем не интересны, то дело может закончиться разводом.
То же самое происходит между клиентом и компанией. Существуют маркетинговые понятия: фаза начала жизни клиента, фаза роста, связанная с активным развитием клиента. Когда клиенту уже больше ничего не нужно, коммерсант перестает им интересоваться. Клиент переходит в стадию, когда он становится очень чувствителен к сервису, к тому, как его обслуживают, как часто ему звонят, предлагают какие-то новые услуги или условия сотрудничества (либо, наоборот, не докучают звонками о новых предложениях и услугах). Клиент может прожить эту фазу «ровно», ни на что не жалуясь и не требуя от компании ничего нового. Но рано или поздно наступает день, когда он начинает интересоваться тем, что предлагают конкуренты. «Если мы не «подхватываем» нашего клиента в этот момент — а мы ведь не монополисты, и рынок достаточно конкурентный, — то пусть даже у него нет претензий, но может наступить фаза спада, — поясняет Елена Пономарева. — Клиент пробует одну услугу, потом другую и в результате может отказаться от наших услуг. Это и есть жизненный цикл».
Сейчас в «Комстар» идет работа над проектом по изменению приема клиентов в компанию. «Как только новый клиент появляется в нашей биллинговой программе, — рассказывает Елена Пономарева, — данные о нем пополняются электронным вариантом его документов. Эти данные становятся доступны службе по работе с клиентами в модуле Support Logix в виде полной информации о новых клиентах за неделю. Менеджеры, отвечающие за процесс работы с клиентом на этой стадии, выбирают конкретного клиента и запускают специально рассчитанный контакт-процесс, в котором на разных стадиях жизненного цикла клиента запрограммированы коммуникации разного типа. Для клиента, который только пришел, такая коммуникация называется Welcome call. Через первые 7—14 дней на экране менеджера по работе с клиентами появляется окно «начать работу с клиентом». На этой стадии первое лицо компании-клиента получает приветственное письмо от генерального директора «Комстар». Кроме того, клиент получает приветственный звонок, для которого разработана специальная анкета. Клиента благодарят за то, что он пришел в нашу компанию. Его спрашивают, насколько он доволен обслуживанием, насколько полноценно проработал коммерсант, насколько полно клиент представляет себе перечень и спектр услуг компании и т. п. На этом этапе мы смотрим, что происходит с клиентом, чтобы скорректировать свои издержки при проведении последующих мероприятий». Таким образом контролируется и компетентность работы менеджера по продажам. В последующем собранные данные используются для того, чтобы построить индивидуальный сценарий взаимодействия. Уже на первой стадии собираются данные о потенциале клиента с точки зрения формы, частоты и контента взаимоотношений.
Перспективы
Есть такое маркетинговое понятие — «шнуровка клиента», подразумевающее, что уровнем сервиса клиент ненавязчиво привязан к компании поставщику услуг. В сущности, для этого и внедряется CRM-система. Но разные клиенты должны получать разный сервис. Для этого требуется сегментация клиентской базы, в которой, в частности, выделяют VIP-клиентов. На определенном этапе развития компания не в состоянии обеспечить всем клиентам одинаковый уровень обслуживания, сохраняя при этом заданный уровень издержек.
Теоретически компания может буквально в один момент лишиться большей части своей клиентской базы. К примеру, если 80% клиентов компании относятся к категории price hunters (охотники за ценой), а конкурент проводит шумную, яркую рекламную кампанию, резко снижая цены, то вы можете недосчитаться до 80% своих клиентов. С другой стороны, здесь есть бесконечно большое поле деятельности для маркетологов. В конце концов, можно тоже снизить цену на свои услуги, а затем компенсировать разницу в объеме доходов за счет продажи дополнительных услуг. Но при этом необходимо придать своему продукту другие привлекательные стороны, чтобы клиент уже не покинул вас после окончания рекламной акции.
А для этого необходимо очень хорошо знать ценности своих клиентов, понимать, почему они находятся именно с вами. Именно с этой целью в апреле-мае «Комстар» проводит очередное исследование своей клиентской базы. «С клиентами необходимо работать, и ценности клиентов по отношению к вашей компании необходимо тщательно выстраивать, — считает Елена Пономарева. — Кроме цены, необходимо учитывать и срок устранения неполадок и неисправностей, и срок организации услуг по новым адресам, в зависимости от ценностной иерархии клиента. Например, для туристической компании важен бизнес продажи билетов. Что делать такому клиенту, если его Интернет-канал не работает по причине плановых работ по улучшению качества вашей сети? Такие клиенты должны быть готовы платить дороже за дополнительное резервирование». Таким образом, «Комстар» предстоит большая работа по дальнейшему развитию CRM-проекта в тесном взаимодействии с различными структурными подразделениями компании.
Компания основана в 1989 году; принадлежит АО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС) и компании Metromedia International Telecommunications (США). «Комстар» официально признан Международным союзом электросвязи в качестве негосударственного оператора международной связи. Имеет лицензию Министерства связи РФ на предоставление услуг местной, внутризоновой, междугородней и международной телефонной связи. Цифровая сеть «Комстар» — первая в России негосударственная сеть — успешно функционирует в Москве с апреля 1992 года.
Компания основана в феврале 2001 года при поддержке компании «Спутник Технологии», подразделения инвестиционной компании «Группа Спутник». Область основной специализации компании включает в себя управление внешними корпоративными отношениями. Это предполагает широкий спектр решений: от оптимизации телефонного взаимодействия с клиентами через операторский call-центр и использования технологий Интернет для поддержки клиентского самообслуживания до интеграции разрозненных корпоративных приложений в единую информационную инфраструктуру для сквозной обработки клиентских запросов.
Олег Георгиевич Красноборов
(Заместитель генерального директора по Материалам Компания ООО «Гейдельберг СНГ»)
Начать с простого
В нашей компании сложились, может быть, идеальные условия для скоростного внедрения CRM. Дело в том, что при всяком внедрении важна заинтересованность в успехе трех категорий сотрудников: ИТ-специалистов, конечных пользователей (в данном случае это торговые представители) и руководителя, который должен четко понимать, зачем внедряется система и что он хочет от нее получить.
Кроме того, существенна поддержка со стороны компании, выполняющей внедрение, причем не только на стадии продажи — с этим-то всегда все обстоит хорошо, — но и позже. Необходимо, чтобы там оперативно реагировали на запросы, а также выделили специального человека, который бы отвечал за данный проект и на стадии внедрения находился у заказчика. Все это у нас было, и был составлен четкий план работы. Мы пошли от простого к сложному: сначала разработали карточку клиента с учетом специфики компании — того, что мы продаем расходные материалы для полиграфистов, — и распространили ее на всех сотрудников, а когда это было сделано, стали постепенно двигаться дальше. Совершенствование CRM-системы происходит и сейчас. Но главное — у нас было три человека, которым с самого начала удалось обеспечить, чтобы те, кто имеет непосредственное отношение к клиенту, могли начать работу с CRM.
Жизнь с CRM
Мы внедряли систему, чтобы более эффективно построить работу в компании, структурировать информацию о клиенте, четко видеть, что именно делает каждый торговый представитель, сколько у него контактов. И система оправдала все наши ожидания. Сейчас в нашей компании около 15 пользователей SalesLogix. Это торговые представители, технологи (сервисное подразделение) и координаторы, которые обрабатывают заказы и выставляют счета. Технологи работают с отдельным модулем системы, но информация, которую они заносят в базу, доступна всем сотрудникам.
Когда клиент звонит, человек из любого отдела при ответе просто открывает его карточку и видит, кто это, за что он отвечает в своей компании, каково текущее состояние компании, что в ней происходит. Тем самым, он знает клиента независимо от того, видел ли он его, разговаривал ли с ним раньше и т.д. Система живет, постоянно используется, вплоть до того, что я ежедневно справляюсь в ней, где находится торговый представитель, что он делает, с какими клиентами встречается: мы перестали записывать эти сведения на доске — все отражается в CRM. Мы довольны SalesLogix в первую очередь потому, что получаем от нее отдачу не только в среднесрочной и долгосрочной перспективе, но и в каждодневной работе. Связав SalesLogix с системой бухгалтерского учета, мы получили возможность определять по карточке клиента, какие продажи совершались, и анализировать предпочтения клиентов. Единая база данных позволяет распечатать полную историю взаимоотношений с клиентами и, если были неудачи, проанализировать их причины. Постоянный прирост информации, может быть, незаметен в текущей работе, но, по большому счету, это основное, что у нас есть.
По результатам месяца мы всегда подводим итоги, финансовые и организационные. И в CRM-системе мы видим, с кем общался торговый представитель, как он провел работу, что и где сделал. Кроме того, торговые представители могут строить планы на будущее — на неделю, месяц, год вперед в зависимости от перспективности своих клиентов, которую определяют по данным все той же CRM. Могу однозначно сказать, что это вызывает положительные эмоции.
Выбор системы
Перед тем как остановиться на SalesLogix, мы проанализировали рынок соответствующих продуктов. Предложений на нем много, а пока система не внедрена, невозможно понять, не лучше ли было выбрать что-то другое.
Нам требовалась CRM-система, которая была бы гибкой, настраиваемой, простой в обращении, обязательно с поддержкой синхронизации переносного компьютера и сервера, с русификацией, а также с возможностью осуществлять как быстрые, так и долгие продажи. Кроме того, она должна была помимо модуля продаж иметь сервисный модуль для решения проблем с проданным товаром и функцию рассылки как по факсу, так и по электронной почте, причем с автоматической фиксацией рассылок (это во многих системах с Запада непросто сделать). SalesLogix обладала всеми необходимыми свойствами и оказалась оптимальной для нас по соотношению «цена — качество». Я считаю, что мы не ошиблись в своем выборе, и рад этому. Подводные камни при любом внедрении неизбежны, но серьезных, которые бы могли затормозить развитие проекта, мы не встретили. С технической точки зрения SalesLogix достаточно сложна. Впрочем, то же можно сказать и о рассматривавшихся нами альтернативах: простых CRM-продуктов, которые бы удовлетворяли нашим требованиям, на рынке нет, поэтому мы нуждались в хорошей технической поддержке со стороны продавца, и она была одним из важнейших критериев выбора. Вначале специалисты Sputnik Labs помогали нам постоянно, но чем дальше уходит проект, тем больше проблем мы разрешаем на своем уровне. Сейчас, когда с момента внедрения прошел почти год, обращения в Sputnik Labs происходят, наверное, раза четыре в месяц.
Специфика бизнеса
Карточка, с разработки которой мы начали внедрение SalesLogix, содержит общую информацию — адрес клиента, имена контактных лиц и лиц, ответственных за принятие решений, — и специфические данные. Это сведения о полиграфическом оборудовании, которое стоит в компании, об используемых расходных материалах, о конкурентах, предлагающих расходные материалы для этого же оборудования, и об их предложениях. Кроме того, мы настроили систему так, чтобы сразу видеть список заключенных с данным клиентом контрактов: какие совершались отгрузки, какая за ним числится задолженность и т.д.
Специфика определяется не только сферой деятельности (полиграфия), но и типом бизнеса. Скажем, процесс продажи оборудования длительный, он может занять до года: подготовка коммерческого предложения, его обсуждение, заключение контракта, спецификации и т.д. А в случае расходных материалов продажа совершается довольно быстро, и у нас нет необходимости расписывать длинные бизнес-процессы (хотя иногда клиенты долго думают). Еще один момент, который мы должны были учесть, — испытания расходных материалов: как показала себя краска на том или другом оборудовании. Материал дается на испытание клиенту, клиент его испытывает, дает свое заключение и только затем начинает приобретать данный материал. Все это отражается в карточке клиента и в CRM-системе.
Свести сложности к минимуму
Известно, что человек всегда сопротивляется освоению новых методов работы. Мы были к этому готовы и приняли ряд мер. Главное — мы четко объяснили людям, зачем нужна система. Мы сказали: с ее помощью вы сможете анализировать свои прошлые ошибки и в дальнейшем их избегать, эффективнее работать, успешнее помогать друг другу (например, карточка поможет квалифицированно ответить на звонок клиента, с которым работает коллега, уехавший сейчас на переговоры).
Кроме того, у нас были лидеры в команде, и они вели за собой остальных. Применялось также непосредственное материальное стимулирование: мы определили, что в течение года с момента внедрения системы будем оценивать, у кого как идет ее освоение, и давать премию за активное использование системы, а за ее игнорирование — штрафовать. В результате практически все торговые представители сразу дружно взялись осваивать систему и вносить туда имеющиеся у них наработки. Сейчас в нашей системе около 800 контактов; это хороший результат.
Планы на будущее
Проект, о котором мы говорим, был пилотным. Heidelberg Digital — это обособленное подразделение, но оно является частью большой компании Heidelberg, торгующей типографским оборудованием, где пока нет своей CRM-системы. Руководство Heidelberg решило, что, если наш опыт с SalesLogix окажется положительным, эта система будет внедрена и в головной компании. После шести месяцев эксплуатации системы мы представили результаты своей работы на совете директоров. Они были одобрены, и теперь SalesLogix внедряется в Heidelberg; там речь идет уже примерно о 50 лицензиях.
Наша же задача на ближайший год заключается в том, чтобы объединить работу с клиентами у нас и в головной компании. Многие наши клиенты — это и их клиенты, однако бизнес у нас разный: у нас — быстрые продажи, у них -долгие, процесс переговоров до совершения сделки может длиться годами. Отобразить в карточке клиента бизнес-процессы обеих компаний, дать их единую картину непросто, и если нам удастся это осуществить, будет замечательно.
В будущем предполагается внедрение SalesLogix также в региональных отделениях Heidelberg. Кроме того, сообщением о нашем опыте заинтересовались и в центральном офисе в Германии, так что внедрение в России, возможно, станет пилотным для всей международной корпорации.
Конве́йер (от англ.convey — продвигать) — организация выполнения операций над объектами, при которой весь процесс воздействия разделяется на последовательность стадий с целью повышения производительности путём одновременного независимого выполнения операций над несколькими объектами, проходящими различные стадии.
Как это подходит к процессу продаж! Для процветания компаний необходимо заключать большое количество контрактов на продажу товаров или услуг. И все они разнесены во времени. В каждый момент времени проходит несколько сделок и все они находятся на разных этапах.
Что многие компании имеют на сегодняшний день? Полный бардак в продажах. Планирования нормального нет, отношений с клиентами нет, полной информации о клиентах нет, базы уносят, продают... список можно продолжать. Это только немного информации, которую я услышал от руководителей бизнеса.
О чем это говорит, в-первую очередь об отсутствии порядка, об отсутствии управления. Проще скажем так: об отсутствии системы в продажах. Именно СИСТЕМЫ! Ну как тут не вспомнить про конвейер! Ведь конвейер был придуман для снижения трудозатрат, облегчения работы (мы возьмем только эти аспекты, как имеющие важное значение для нас).
Разве можно создать конвейер отношений? Ведь продажи основаны на отношении (вот он - человеческий фактор).
Разберем наши возможности.
Самое главное, для точного определения как и что мы можем сделать необходимо четко поставить цели (конечно это будут задачи, ибо целью будет, например, прибыль компании до налогообложения равняется Х денег, в компания является клиентоориентированной, в компании существует база знаний по клиентам (и расписано, что необходимо знать и какую информацию сохранять по клиентам), или что-то в этом роде...). Я бы написал такие:
Создание единой информационной платформы для отдела продаж и смежных подразделений;
Создание единой базы данных по клиентам;
Создание истории отношений с клиентами;
Автоматизация рутинных операций;
Создание новых отношений с клиентами (состояние постоянного присутствия — это когда клиент всегда чувствует Вас рядом)
Создание механизма противоборствующего попыткам скачать, забрать, уничтожить базу клиентов.
Для начала хватит. Как Вы считаете этих задач достаточно, чтобы изменить ситуацию в продажах?
Не всегда! Иногда приглашают консультанта для улучшения ситуации в продажах, а по его приходу выясняется, что продаж просто НЕТ! В таком случае необходимо проводить полный анализ ситуации и разбираться в причинах. Хотя, на мой взгляд, проще принять это как данность и на «остатках бизнеса» построить новый! Еще лучше!!!
Это действительно ПРОЩЕ!
Но зачастую владельцы бизнеса «цепляются» за воспоминания, живут прошлым — «как всё было хорошо». И это мешает двигаться в перед. Нет, скажу по другому — это не дает двигаться в перед, так как взгляд все-время направлен назад... туда, где было хорошо.
Но вернемся к нашему случаю. Мы изначально считаем, что продажи есть, только вот порядка в них нет. Конечно существует куча нюансов, ну например, ситуация, когда заказы не регулярны (это может быть связано с закупочной политикой потребителей), и бывает время, когда производство простаивает. Но это отдельная тема, как создать отношения так, чтобы заранее планировать работу производства «на склад» — в ожидании когда у потребителя будет потребность в продукции и возможность оплатить заказ. Конечно в этой ситуации есть риски, но кто не рискует...
Вернемся к конвейеру.
Нам необходимо автоматизировать работу отдела продаж. В этой сфере уже всё есть — CRM!
Система управления взаимодействием с клиентами (сокр. от англ.Customer Relationship Management System, CRM-система) — корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации CRM-стратегии компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах (контрагентах) и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.
Что нам даст такая система?
Данная классификация функций CRM-систем предложена Бартоном Голденбергом, президентом компании ISM Inc.
Функциональность продаж
В том числе: управление контактами (contact management) — все виды контактов и история контактов; работа с клиентами (account management), включая все активности, связанные с клиентом; ввод заказов от клиентов; создание коммерческих предложений.
Функциональность управления продажами
В том числе: анализ «трубы продаж» (pipeline analysis) — прогнозирование, анализ цикла продаж, региональный анализ, запланированная и произвольная отчетность. Управлять последовательными процессами через все каналы работы с клиентами.
Функциональность для продаж по телефону (telemarketing/ telesales)
В том числе: создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрация звонков, прием заказов.
Управление временем
В том числе: календарь/планирование как индивидуальное, так и для группы (в большинстве случаев сегодня это Microsoft Outlook), электронная почта.
Функциональность поддержки и обслуживания клиентов
В том числе: регистрация обращений, переадресация обращений, движение заявок от клиента внутри компании, отчетность, управление решением проблем, информация по заказам, управление гарантийным/контрактным обслуживанием.
Функциональность маркетинга
В том числе: управление маркетинговыми кампаниями, управление потенциальными сделками (opportunity management), маркетинговая энциклопедия (полная информация о продуктах и услугах компании) интегрированная с Интернет, конфигуратор продукции, сегментация клиентской базы, создание и управление списком потенциальных клиентов.
Функциональность для высшего руководства
В том числе расширенная и легкая в использовании отчетность.
Функциональность интеграции с ERP
В том числе: интеграция с бэк-офисом, Интернетом, внешними данными.
Функциональность синхронизации данных
В том числе: синхронизация с мобильными пользователями и многочисленными портативными устройствами, синхронизация внутри компании с другими базами данных и серверами приложений.
Функциональность электронной торговли
Управление сделками через Интернет, включая приложения B2B и B2C.
Функциональность для мобильных продаж
В том числе: генерация и работа с заказами, передача информации торговым представителям вне офиса в режиме реального времени через мобильные устройства.
Давайте сразу рассмотрим вопрос применения CRM систем на примере конкретной системы. В своё время я выбрал для работы CRM систему vTiger.
vTiger CRM – система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) с открытым кодом (Open Source). Эта программная система CRM нацелена на удовлетворение потребностей малых и средних предприятий, вовлеченных в бизнес типа B2B (business-to-business, или бизнес-бизнес) с длительным циклом продаж. vTiger CRM построен на зарекомендовавшей себя, быстрой и надёжной связке технологий LAMP/WAMP (Linux/Windows, Apache, MySQL, PHP).
Разберем что представляет собой система vTiger.
Функции системы
Как и большинство других CRM-систем обладает оперативной, аналитической и коллаборативной функциями.
Оперативный блок системы обеспечивает ввод и накопление данных по клиентам компании и истории взаимоотношений с ними, а также оперативный доступ к ним в процессе осуществления повторных контактов.
vTiger CRM автоматизирует большую часть рутинных операций по сбору информации, осуществляемых сотрудниками. Основными объектами системы являются:
• контакты или зацепки – первые деловые контакты, которые могут не привести к дальнейшем бизнес-действиям;
• контрагенты – основные контакты, с которыми осуществляются бизнес-действия;
• компании – отличаются от контактов тем, что представляют из себя сообщество партнеров, объединенных, например, в компании, профессиональные союзы и т.д.
• поставщики – партнеры, поставляющие для вашей компании товары или услуги; ваша компания также должна находиться в списке поставщиков.
Информация собирается в единой базе данных по определенным правилам, определяемым потребностями компании при решении ее маркетинговых задач. Сбор данных осуществляется по всем стадиям взаимоотношений с клиентом (привлечение, продажи, послепродажное обслуживание). В системе предусмотрена возможность добавления собственных пользовательских полей, что обеспечивает пользователю возможность фиксировать любые интересующие его данные о клиенте.
Ввод данных может осуществляться как служащими компании, так и самим клиентом, через Web-сайт при регистрации или покупке. Для этого предусмотрен дополнительный модуль – “Web form”.
Данная система относится к web-системам. Даже если офисы разделены географически, остаётся возможность межофисного обмена данными. Такие средства синхронизации данных могут быть полезны также для обеспечения эффективной работы менеджеров, работающих с клиентами на выезде и использующих переносные компьютеры.
Для работы с заявками, поступающими от клиентов в ходе пост продажного обслуживания, предусмотрен модуль «Портал Клиента» — «Customer Portal».
Другой важной функцией оперативного блока CRM-системы является обеспечение оперативного доступа к информации о клиенте в ходе контакта с ним в процессе продаж и сервисного обслуживания. Доступ обеспечивается для всех подразделений компании с учетом их потребностей.
В vTiger CRM информация о клиенте, кроме полей в модулях контактов, контрагентов и т.д., поддерживается модулями:
• сделки – интерес потенциального клиента к предложению вашей компании;
• предложения – коммерческие предложения для потенциальных клиентов;
• счета – счета, подготовленные для клиентов;
• заказы на продажу – заказы, полученные от клиентов;
• заказы на закупку – ваши заказы на закупку товаров и услуг;
• каталоги – прайс-листы вашей продукции;
• заметки – практический инструмент для добавления дополнительной информации к контактам, контрагентам, зацепкам, сделкам, продуктам, счетам, и заказам на продажу и закупку;
• продукты – продукты или услуги вашей компании;
• заявки – запрос клиента на обслуживание любого рода, который возник после продажи;
• ЧаВо (FAQ) – список вопросов и ответов на эти вопросы, когда предполагается что вопросы являются типовыми и часто задаваемыми.
Помимо этого оперативный блок CRM-системы поддерживает функции планирования задач для менеджеров, учитывающий виды и время взаимодействия с клиентами. То есть vTiger CRM выступает в качестве органайзера, подсказывающего менеджеру когда, с кем и по какому поводу следует связаться, какие действия по осуществлению процесса продажи и сервисного обслуживания он должен выполнить в ближайшее время.
Для достижения данных целей в Тигре предусмотрены следующие модули:
• календарь – модуль, позволяющий хранить информацию о встречах и звонках, и задачах, стоящих перед менеджерам;
• заметки – практический инструмент для добавления дополнительной информации к контактам, контрагентам, зацепкам, сделкам, продуктам, счетам, и заказам на продажу и закупку;
• управление проектами (дополнительный модуль) – позволяет учитывать виды и время взаимодействия с клиентами.
Аналитический блок vТiger предназначен для проведения анализа данных, характеризующих взаимодействие компании с отдельными клиентами и их группами, выделенными по различным признакам, оценки эффективности маркетинговых акций и качества работы менеджеров по обслуживанию клиентов.
В системе vТiger существуют два инструмента представления результатов – в виде графиков и в виде отчетов.
Коллаборативный блок CRM-системы предназначен для организации комплексного взаимодействия различных подразделений компании, ее партнеров и клиентов.
Основной функцией коллаборативного блока является организация совместной, согласованной работы нескольких подразделений компании при взаимодействии с клиентами. Основой для этого является единая база данных vТiger, из которой все участники бизнес-процессов взаимодействия с клиентами черпают необходимую информацию.
Согласованная работа между различными подразделениями организации в vТiger достигается средствами администрирования данных. Для этого организуется запрет на проведение действий в системе, исходя, например, из следующих соображений:
• коллега из отдела продаж определенно не будет испытывать удовольствия, если кто-то изменит клиентские данные;
• персональная информация остается конфиденциальной, только если другим коллегам не позволено ее просматривать;
• руководство компанией не хочет, чтобы все сотрудники могли просматривать значения выручки;
• только одному пользователю позволяется изменять каталог продуктов и услуг.
Администрирование системы vTiger включает в себя несколько уровней:
Система позволяет иметь календарь в котором прописаны действия привязанные к конкретным контрагентам. В эти записи необходимо вписывать всю информацию о контакте. В дальнейшем информация сохраняется в истории взаимоотношений с клиентом.
Система позволяет прописывать взаимодействие между сотрудниками (участие в мероприятиях).
Система позволяет руководителю в каждый конкретный момент времени видеть результаты работы сотрудников.
Система позволяет делать руководству аналитику.
Система позволяет работать удаленно.
Система позволяет иметь расширенную информацию по каждому контрагенту и каждому сотруднику контрагента.
Система позволяет делать напоминания по интересующим датам и событиям.
Система позволяет иметь общую базу данных по контрагентам.
Сижу и доделываю интернет-магазин, вернее все проверяю и исправляю, что не нравится...
Просматривая почту (а как без этого), натыкаюсь на славный ролик. Сразу приходит понимание, что должна приносить деятельность или занятие (не могу назвать это работой), которое приносит деньги.
Действительно, если «работа» не приносит такого ощущения, может пора её поменять?
Рунетология мне нравится. Это действительно интересный проект. И за это огромное мерси Максиму Спиридонову.
Я просто не могу не выложить этот выпуск.
Павел Черкашин — о Microsoft и ее позициях в Рунете, о тонкостях взаимодействия бизнес-ангелов со стартапами, о создании российского представительства Adobe, а также о том, что же все-таки лучше — свой бизнес или должность топ-менеджера в крупной компании.
Интервью с гостем:
Нужен ли предпринимателю опыт менеджера?
Как выходили на рынок первые CRM-системы для российского бизнеса?
Почему Павла Черкашина не взяли на работу в «Макдоналс»?
За кем прилетают ангелы: Tvigle, Krible, Visuvi и другие стартапы
Ситуация на рынке стартапов: бум или кризис?
Стратегия Microsoft в отношении онлайн-сервисов: перспективы на российском рынке
Пару месяцев назад общались с директором одной компании. И весь разговор шел около одной темы — снижение объемов продаж. Наверное многие предприятия периодически проходят этот жизненный этап. Да, все в мире развивается по синусоиде. Вот только как проходит эта синусоида: проходит она в зону отрицательных значений или нет? Предприятие получает минимальную прибыль или уходит в зону убытков?
И самый главный вопрос: что делать, чтобы не уйти в минус и как быстро пройти этот участок жизни компании?
Три недели я отработал в конторе — разбирался методом погружения.
Ведь взгляд со стороны это хорошо, но он не дает целостной картины. Для создания такой картины необходимо увидеть все стороны процесса.
Впечатлений масса.
Что можно сказать с ходу:
Менеджеры со стажем почивают на лаврах прошлых лет (набраны отличные базы);
Менеджеры со стажем позволяют себе не прозванивать свои базы;
Менеджеры со стажем позволяют себе терять клиентов;
Новые менеджеры итак умные;
Новые менеджеры пылесосят чужие базы, даже не задумываясь зачем они это делают;
Новые менеджеры не знают своих клиентов, не знают свои базы данных;
Новые менеджеры на знают клиентов старых менеджеров, и все в месте звонят в одну и ту же компанию.
Если Вы хотите получить другой результат (отличный от обычного), Вы должны действовать по новому.
Примерно так. Но ведь правильно!
Первый шаг -установка CRM системы. Это мы уже запустили. Система уже залита на сервер и в ней созданы аккаунты. Сейчас на повестке дня стоит вопрос по импорту баз данных.
В ближайшем будущем мы уберем часть проблем. Но это только механика, хотя времени и нервов она сэкономит очень хорошо. А ведь это только первые шаги на «новом пути». Менять будем всю систему полностью.
Система продаж будет качественно другой. Свое видение я опишу в отдельном посте. Надо собрать все мысли воедино, а то на неделе совсем на было времени.
Следующие шаги буду описывать по мере их совершения.
В Турции подметил несколько приемов продажи цены. Используйте их – они очень здорово работают.
Прием «Цена мгновения»
Торговец сувенирами на рынке
— Друг, подходи. Друг, это все по утренней цене отдаю.
— А утренняя цена – выгодная?
— Друг, очень выгодная. Подходи. Покупай.
Через несколько дней подхожу к нему же, но вечером.
— Друг, подходи. Друг, это все по вечерней цене отдаю…
И вспомнил как неделю назад, чтобы было проще обосновать низкую стоимость, а не объяснять долго как так получается мы сказали: это летние цены.
Больше нам не задают лишних вопросов... просто цены у нас «летние»...
Эти дни были просто сумасшедшими... но как это все захватывает.
Сегодня заканчиваем писать бизнес-план создания компании-провайдера. Наконец-то заканчиваем.
Неделя расчетов, мозговых штурмов, разработка концепций, акций, мероприятий... всего и не перечислить. Наверное мы просто не умеем работать на полторы копеечки. Жалко, что все придуманное не идет в бизнес-план. Но подготовлены хорошие заготовки для написания стратегии и тактики развития, мероприятий по повышению лояльности клиентов, повышению ценности компании в глазах людей.
Компания будет запускаться с новой концепцией NGP — Next Generation Provider. Но это пока коммерческая тайна.
За это время родилось несколько новых продуктов. Завтра вечером перечитаем все материалы, сверстаем итоговый бизнес план и отправим его. Сразу же после этого момента займусь своими идеями. Хотя, занялся я ими уже сегодня.
Всегда живите сегодня, потому, что завтра не наступит никогда!
![[Post to Twitter]](http://www.unclefedor.ru/wp-content/plugins/tweet-this/icons/tt-twitter.png){kind=icon}